In het Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis speelde de vraag: hoe leiden we meer gespecialiseerde verpleegkundigen op? Na een jaar experimenteren, delen de auteurs hun cruciale succesfactoren en adviezen.

Foto: rh2010/Stock.adobe.com

Als er niets extra of anders wordt gedaan, dreigt in 2022 een tekort van 100.000 tot 125.000 medewerkers in de zorg. Tot op heden zijn er diverse programma’s alsmede een goedgevulde pot aan subsidies geweest om meer mensen op te leiden voor de zorg. Voor gespecialiseerd verpleegkundigen is er het Fonds Ziekenhuis Opleidingen (FZO) om extra opleidingsplaatsen te faciliteren. Toch lukt het maar niet hier een succes van te maken.

Advies 1: Begin bij de raad van bestuur

De krapte van gespecialiseerd verpleegkundigen is een groot risico voor de bedrijfsvoering van het ziekenhuis, de kwaliteit en veiligheid van de zorg alsmede voor het aanbod van zorg in de regio. In die zin is het een bestuurlijk vraagstuk. Het probleem verdient daarom een integrale aanpak en is niet (enkel) het probleem van de opleidingsafdeling, in het Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis (ETZ) het Leerhuis geheten.

De constatering in het ETZ dat de oplossing in een integrale aanpak ligt, maakte dat er iets ‘gebeurde’ in de organisatie. In opdracht van de raad van bestuur ging een externe adviseur aan de slag. Als eerste interviewde zij alle betrokken afdelingen. Haar eerste observaties en oplossingsrichtingen werden getoetst bij de volledige raad van bestuur.

Tot voor kort werden in het ETZ de opleidingssubsidies ondergebracht op een algemene kostenplaats en kregen de gespecialiseerde afdelingen budget op basis van in het verleden vastgestelde formatie. Het aantal benodigde verpleegkundigen in opleiding fluctueert echter en dit creëerde een financiële drempel voor afdelingen om extra op te leiden. Daarom kwam er het advies om een centrale afdeling te formeren waar alle opleidelingen worden ondergebracht. Denk aan intensive care-, spoedeisende hulp-, oncologieverpleegkundigen en OK-personeel in opleiding. Deze zogenoemde PIO-afdeling (professional in opleiding) heeft een bijbehorende formatiebegroting gekregen en is zoveel mogelijk gefinancierd uit beschikbare subsidies. Het opstellen van het implementatieplan om hiertoe te komen, dient met alle betrokkenen te gebeuren.

Advies 2: Aan de slag met een breed samengesteld team

Eveneens in opdracht van de raad van bestuur is een Taskforce in het leven geroepen, dat onder leiding staat van een van de bestuursleden. De eerdergenoemde extern adviseur is benoemd als kwartiermaker. De manager FC&I (financiën), manager Leerhuis, twee managers Zorg en Bedrijfsvoering, en drie hoofden van zorgafdelingen zaten aan tafel. En vanuit de adviserende gelederen namen een HR- en een opleidingsadviseur deel. Opdracht één aan deze taskforce: stel het implementatieplan op.

Het was in het begin moeilijk om een gezamenlijk pad te vinden om het probleem aan te pakken; het was midden in de coronacrisis. Toch bleek de brede en integrale samenstelling van het team de succesformule.

Ons tweede advies luidt dan ook: stel een slagvaardig team samen met veel mandaat en een integrale samenstelling, die vorm en inhoud geeft aan de visie van de raad van bestuur.

Advies 3: Neem de tijd om de complexiteit te ontrafelen

Doordat iedereen vanuit het eigen perspectief naar het vraagstuk keek, én dat van elkaar werd geaccepteerd, ontstond een meervoudig en gedeeld perspectief. Zo zei ‘Financiën’: opleiden kost geld, en dat hebben we niet. ‘Zorg’ reageerde: mooie luchtkastelen maar zo werkt het niet in de praktijk. En ‘Staf’ vroeg zich af: het is zo’n groot probleem, wat snappen ‘ze’ nu niet? Door te delen, te praten en te verkennen, kwam er wederzijds begrip en een gedeelde visie.

Door dit proces kwamen de afdelingshoofden nog beter in hun rol. Verantwoordelijkheid werd genomen, Excelsheets werden gebruikt om de opleidingsinspanning in kaart te brengen. Projecten om meer op te leiden werden écht van de zorg in plaats van iets van het Leerhuis. Er mocht ook geëxperimenteerd en geleerd worden want het was duidelijk dat niemand het precieze antwoord had. Ondertussen veranderde de rol van de raad van bestuur: zij kon zich meer richten op de randvoorwaarden en de samenwerkingspartners in de regio.

Vandaar dat advies 3 luidt dat tijd, rust en het ontrafelen van complexiteit noodzakelijk zijn in het proces voordat de echte actie kan plaatsvinden.

Het resultaat

Mooi verhaal, maar resultaten? Jazeker: de afdeling met opleidelingen is gestart per 1 januari. Uitval is voorkomen door te starten met een assessment voor aanname. Dat deed de afdeling Intensive Care bijvoorbeeld al succesvol en dat is nu breed ingevoerd. En ook door een onboardingprogramma dat nu ontwikkeld wordt.

Door een nieuwe formatieomvang vast te stellen en door met een strategische personeelsplanning te werken, kan nu meer worden opgeleid. Of dat financieel haalbaar is, is nog even spannend. Maar er is nu een ziekenhuisbrede procedure om voorafgaand aan de opleiding te bepalen of eerder opgedane ervaring kan leiden tot verkorting van de opleiding, de voorwerkperiodes zijn (waar nodig) verkort, en door minder uitval hoopt ETZ kosten te besparen. De taskforce blijft dit jaar bestaan voor de check and act van de PDCA-cyclus. Vanuit alle gezichtspunten, HR, opleiden, financieel én de praktijk. En wat zo mooi is: dit ‘samen’ leidt nu tot meer: schouders eronder om te kijken naar een flexibele schil en naar andere samenwerkingspartners in de regio.

Door: Ron van der Pennen, manager Zorg en Bedrijfsvoering, en Wilma Jackson, manager van het Leerhuis, beiden in het Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis in Tilburg, en Marike Schoneveld-Vliek, associé bij Bosman & Vos en zelfstandig adviseur bij Schoneveld Zorgadvies.